書名：《大出海：中國(guó)制造全球出征的

關(guān)口和突破》

作者：林雪萍

出版社：中信出版集團(tuán)

作者簡(jiǎn)介：

林雪萍

全球產(chǎn)業(yè)觀察者，對(duì)多個(gè)國(guó)家的產(chǎn)業(yè)變遷與創(chuàng)新體系有深刻研究。著有《供應(yīng)鏈攻防戰(zhàn)》《逆轉(zhuǎn)周期》《質(zhì)量簡(jiǎn)史》等圖書。

文|林雪萍

編者按：

并購(gòu)是中國(guó)企業(yè)出海的一條重要路徑，這條路上，動(dòng)力、阻力并存。《大出海：中國(guó)制造全球出征的關(guān)口和突破》在扎實(shí)的調(diào)查基礎(chǔ)上，描述了中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的故事、細(xì)節(jié)和場(chǎng)景。本文選取了濰柴動(dòng)力收購(gòu)德國(guó)林德液壓、海信收購(gòu)斯洛文尼亞國(guó)民品牌古洛尼的案例，展示了中國(guó)企業(yè)全球化的重要經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)人員和普通讀者尋找中企出海的共性與規(guī)律提供參考。

收購(gòu)是中國(guó)企業(yè)全球化的一條捷徑。然而，母公司對(duì)并購(gòu)企業(yè)的管理，需要有足夠耐心。如果母公司只是想將既有文化完全復(fù)制下去，往往會(huì)走向死胡同。對(duì)于發(fā)達(dá)工業(yè)國(guó)家的子公司，母公司更需要對(duì)本地管理層充分信任和高度授權(quán)。母公司應(yīng)該允許旗下的企業(yè)有極大的組織柔性，發(fā)展出跟總公司不一樣的形態(tài)。母公司如果一味將總部的“重組織”架構(gòu)下放到子公司，也不明智。

不要空降“重組織”

不要空降“重組織”。

并購(gòu)容易整合難。并購(gòu)是階段性的資本植入，整合是長(zhǎng)期的人性考驗(yàn)。整合的本質(zhì)是要與集團(tuán)資源產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。而企業(yè)并購(gòu)能否成功，至少要用10年的周期來評(píng)判。10年一格的刻度尺，是企業(yè)并購(gòu)成功與否的最小評(píng)估單位。這也正是文化融合、組織協(xié)同所需要的時(shí)間。

美國(guó)公司在企業(yè)并購(gòu)方面表現(xiàn)出獨(dú)具特色的優(yōu)勢(shì)?！?0天內(nèi)完成收購(gòu)整合”，是美國(guó)管理層對(duì)并購(gòu)的常見看法，然而這種方法對(duì)中國(guó)企業(yè)而言不太適合。情感融合、緩慢滲透，往往更符合東方公司的做法。

2012年，濰柴動(dòng)力收購(gòu)凱傲物流集團(tuán)及其旗下的林德液壓的股份，這是中國(guó)制造企業(yè)在德國(guó)的一次重要并購(gòu)事件。

濰柴動(dòng)力總部的看法是，經(jīng)營(yíng)德國(guó)企業(yè)不需要注入太多新的管理藝術(shù)，當(dāng)?shù)馗吖芡?xùn)練有素。重要的是，要有一流的管理層架構(gòu)，才能有效注入戰(zhàn)略想法和全球化資源。

德國(guó)上市企業(yè)一般遵循雙層管理制度，設(shè)置股東會(huì)和監(jiān)事會(huì)，監(jiān)事會(huì)由股東代表及工會(huì)代表組成。濰柴動(dòng)力決定在這樣的雙層結(jié)構(gòu)之外，增加一個(gè)“管理顧問委員會(huì)”。這樣一個(gè)類似離子交換膜的中間層，可以使總部與管理層充分溝通，提高決策效率。

隨后，濰柴動(dòng)力在德國(guó)阿莎芬堡市投資新的液壓工廠。3年后，林德液壓的德國(guó)員工從老車間搬入新廠房之后，士氣極其高漲。以前這個(gè)部門專用于內(nèi)部，而現(xiàn)在它被濰柴動(dòng)力推向了整個(gè)市場(chǎng)。在加強(qiáng)研發(fā)的同時(shí)，林德液壓也在中國(guó)建立新的工廠。通過近10年的努力，林德液壓從只為內(nèi)部叉車配套的小眾產(chǎn)品制造商，成功地?cái)D進(jìn)機(jī)械工程的主流賽道。而對(duì)于凱傲物流集團(tuán)，濰柴動(dòng)力則推動(dòng)它在德國(guó)上市，并通過不斷增資的方式成為最大股東。

這種國(guó)際化布局是全面的，濰柴動(dòng)力也在法國(guó)、美國(guó)通過并購(gòu)持續(xù)獲得海外資產(chǎn)。到了2023年，濰柴動(dòng)力2200億元的收入中，海外收入占比超過50％。它在海外的管理充滿了組織柔性。“子公司可以跟總部不一樣”，是全球化對(duì)本地化的一種組織承諾。

企業(yè)家要展示新的筋骨推拿術(shù)

并購(gòu)是中國(guó)企業(yè)走向海外的一條重要路徑。當(dāng)中國(guó)企業(yè)接手了令人喜悅的國(guó)際品牌與本地渠道時(shí)，既面臨組織的重生，也面臨新的陰影。

中國(guó)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)早已習(xí)慣了像加速的陀螺一樣高速旋轉(zhuǎn)。而在歐洲很多地方，企業(yè)依然保持著多年來既有的步調(diào)前進(jìn)。在歐洲小城市或者山巒中的小鎮(zhèn)，當(dāng)?shù)氐幕A(chǔ)設(shè)施多年來幾乎沒有任何變化。當(dāng)?shù)仄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)者感覺不到環(huán)境變化，也適應(yīng)了古老記憶中的節(jié)奏，企業(yè)如同風(fēng)化了的老城墻。

當(dāng)劇烈的全球化變動(dòng)導(dǎo)致外部海浪越來越高的時(shí)候，歐洲這些企業(yè)也被悄悄地推向擱淺危機(jī)之中。趕往這里的中國(guó)制造商即使成功完成并購(gòu)，當(dāng)年也容易被組織危機(jī)所困。要激活慢條斯理的組織，企業(yè)家需要展示出新的筋骨推拿術(shù)。

2018年海信收購(gòu)斯洛文尼亞的國(guó)民品牌古洛尼時(shí)，經(jīng)歷了一次痛苦的組織重生。在海信看來，古洛尼這家大公司已經(jīng)得了肥胖癥。

作為一個(gè)老牌的歐洲企業(yè)，古洛尼也是在不斷并購(gòu)中長(zhǎng)大的，員工有1萬多名。然而，它已經(jīng)出現(xiàn)了疊床架屋的組織問題——一個(gè)研發(fā)工程師上面有7個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。同樣，歐洲企業(yè)極為重視的EHS（環(huán)境、健康和安全）部門，則在這里分成了3個(gè)部門，它們分散在集團(tuán)、制造中心和工廠三層。這種笨重的組織結(jié)構(gòu)在當(dāng)?shù)睾艹Ｒ姟?/p>

海信決定將這三層合成一層，將生產(chǎn)洗衣機(jī)、洗碗機(jī)和廚電的工廠也進(jìn)行合并。這就大大精簡(jiǎn)了公司結(jié)構(gòu)。當(dāng)然，其中也有痛苦的裁員過程。

斯洛文尼亞是一個(gè)只有200萬人口的國(guó)家，古洛尼是當(dāng)?shù)刈畲蟮钠髽I(yè)。按照法律規(guī)定，古洛尼每個(gè)月只能減員三十幾人，而當(dāng)時(shí)海信判斷至少需要減少2000人。企業(yè)要采取的行動(dòng)與法律規(guī)定之間的鴻溝是巨大的。古洛尼所在的小鎮(zhèn)只有3萬多人，有將近5000人，甚至幾代人都在企業(yè)工作。古洛尼就像當(dāng)?shù)氐囊豢冒倌昀蠘?，?fù)雜縱深的根系纏繞在一起，布滿了整個(gè)小城。在這種情況下，減員就像清理根系一樣阻力巨大，社會(huì)反響也極其強(qiáng)烈。很多人罷工，各種游說團(tuán)體不斷出現(xiàn)，更多傳言四散開來，例如“海信要解散古洛尼”“中國(guó)家電企業(yè)要把制造移回中國(guó)”等。

然而，古洛尼要想活下去，就必須提高人員效率。海信總部的多名領(lǐng)導(dǎo)開始與當(dāng)?shù)卣拖嚓P(guān)機(jī)構(gòu)等進(jìn)行分層溝通，陳述古洛尼“瘦身計(jì)劃”。與此同時(shí)，海信采用了“軟著陸”方式，包括員工早退休、協(xié)助找到第二職業(yè)、成立專項(xiàng)輔助資金等方式，陸陸續(xù)續(xù)在兩年時(shí)間內(nèi)完成了減員目標(biāo)。

真正能夠打動(dòng)當(dāng)?shù)卣男袆?dòng)，是海信在優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、減員增效的同時(shí)，也對(duì)一些部門進(jìn)行增員強(qiáng)化的工作。海信重組了供應(yīng)鏈部門，提高了產(chǎn)品交付的彈性，從而避免了古洛尼“以產(chǎn)定銷”的大庫存方式。這種通過制造端的快速反應(yīng)來避免減少庫存的方式，有效緩解了資金壓力。這一度被古洛尼高管認(rèn)為是不可實(shí)現(xiàn)的。中國(guó)工廠對(duì)產(chǎn)能的快速拉升，已經(jīng)超過了歐洲工廠習(xí)以為常的慢節(jié)奏。

海信針對(duì)古洛尼生產(chǎn)效率過低的現(xiàn)狀，也別出心裁地成立了制造效率部。這在國(guó)內(nèi)聽起來有點(diǎn)不尋常，因?yàn)閲?guó)內(nèi)企業(yè)效率部門本身就是工藝部門的一部分。然而為了向歐洲員工傳遞一種顯性的“效率意識(shí)”，海信還是用獨(dú)立的部門推動(dòng)員工向效率看齊。

雖然人員有減有增，但要靠本地管理層推動(dòng)方案的實(shí)施。海信邀請(qǐng)大量員工到海信總部學(xué)習(xí)。培養(yǎng)本地干部，是將執(zhí)行力貫徹到位的關(guān)鍵。隨著本地高管人員思維的煥新，新設(shè)備的投資也開始加大，更多新品被推向市場(chǎng)。這些實(shí)實(shí)在在投入的資金，使當(dāng)?shù)厝丝吹搅顺尚В瑧B(tài)度也逐漸從質(zhì)疑轉(zhuǎn)向支持。

一個(gè)傳統(tǒng)的“老”組織要想脫胎換骨重生，不能只在單體組織的邊界之內(nèi)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)只有超越原有公司的經(jīng)營(yíng)版圖，注入更多資金，引入更豐富的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，才能真正重塑既有組織的筋骨。在公司主體和被收購(gòu)的企業(yè)組織之間，企業(yè)需要找到協(xié)同點(diǎn)和差異性，這是打通任督二脈的關(guān)鍵手法。一些新部門會(huì)被創(chuàng)立出來，一些舊部門會(huì)被一掃而空。這聽起來像是開關(guān)一樣可以簡(jiǎn)單切換，但實(shí)際上往往需要三五年的中期計(jì)劃，才能將一個(gè)孱弱的失血組織變成一個(gè)健壯、能夠盈利的有機(jī)體。在當(dāng)下，歐洲存在著大量的失血公司，值得心懷重生信念的經(jīng)營(yíng)高手應(yīng)時(shí)入手。

（本文標(biāo)題為編輯所加，內(nèi)容有刪減）